Herr P., Bereichsleiter eines deutschen Industrieunternehmens, kam mit einer klaren Fragestellung ins Coaching: Wie kann er professioneller und konstruktiver mit einem Kollegen umgehen, mit dem er wiederholt Spannungen und Irritationen erlebt hatte? Beide waren für strategisch wichtige Projekte verantwortlich, die zentral für die Zukunft des Unternehmens waren, und galten als mögliche Kandidaten für einen künftigen Karriereschritt in die Unternehmensleitung.

Bereits im ersten Gespräch wurde deutlich, dass Herr P. sich durch die Situation unter Druck fühlte. Sein Blick war fokussiert, seine Schultern angespannt, und er sprach in klaren, teilweise sehr betonten Sätzen. „Wir arbeiten nicht schlecht zusammen,“ sagte er, „aber es gibt immer wieder Situationen, in denen wir aneinander geraten. Das stört mich.“ Während seiner Schilderung hielt er häufig inne, bevor er fortfuhr, als wolle er die passenden Worte präzise wählen.

Sitzung 1: Standortbestimmung und Zielsetzung

Die erste Sitzung begann mit einer ausführlichen Klärung der Ausgangssituation. Herr P. schilderte, dass er und sein Kollege in Meetings und Abstimmungen gelegentlich aneinandergeraten waren. Die Irritationen hatten dazu geführt, dass Abstimmungen teilweise länger dauerten als nötig, und Herr P. hatte das Gefühl, dass sein Kollege oft „auf Prinzipien beharrte“, während er selbst pragmatisch nach Lösungen suchte.

Beobachtungen im Coaching:
Während der Schilderung lehnte sich Herr P. immer wieder leicht zurück, verschränkte die Arme und sprach mit einem nachdrücklich ruhigen Ton. Auf Nachfrage, wie er selbst die Spannungen beschreiben würde, sagte er: „Es ist kein offener Konflikt, aber ich spüre, dass wir beide in den Projekten sehr unterschiedlich agieren.“ Hier veränderte sich seine Körpersprache: Er setzte sich etwas aufrechter hin, als wolle er seine Position untermauern.

Ziele der Zusammenarbeit:
In einem strukturierten Gespräch identifizierten wir folgende Coaching-Ziele:

1. Reflexion der eigenen Rolle in schwierigen Situationen: Wie trägt Herr P. selbst zu den Spannungen bei?
2. Entwicklung konstruktiver Kommunikationsstrategien: Wie können Abstimmungen effizienter und weniger konfliktanfällig gestaltet werden?
3. Stärkung der eigenen Führungskompetenz: Herr P. wollte sich gezielt auf größere Verantwortungsbereiche vorbereiten und seine Selbstsicherheit stärken.

Sitzung 2: Das innere Team – Arbeit mit verschiedenen Perspektiven

In der zweiten Sitzung setzten wir uns mit Herr P.‘s inneren Konflikten auseinander, die in schwierigen Situationen mit Peter eine Rolle spielten. Dabei arbeiteten wir mit dem Konzept des inneren Teams von Schulz von Thun. Ich lud Herrn P. ein, die verschiedenen inneren Stimmen zu identifizieren, die er in solchen Situationen wahrnahm.

Prozess und Beobachtungen:

• Herr P. nahm die Methode zunächst analytisch auf. „Das klingt interessant. Mal sehen, wie ich das nutzen kann,“ sagte er und wählte verschiedene Bildkarten aus, die er auf dem Tisch anordnete.
• Für seinen „Pragmatiker“, der Lösungen voranbringen wollte, wählte er eine Brücke. Für den „Verteidiger“, der sich oft in Diskussionen mit Peter zeigte, eine Burg. Einen leeren, unruhigen Raum wählte er für einen inneren Anteil, den er als „Zweifler“ bezeichnete.

Während er die Karten beschrieb, wirkte seine Stimme ruhiger und reflektierter. Seine Hände, die zuvor oft angespannt waren, ruhten locker auf der Tischkante.

Erkenntnis:
Die Arbeit half Herrn P., die Dynamik seiner inneren Anteile zu erkennen. Besonders fiel ihm auf, dass sein „Verteidiger“ oft dominierte, sobald er das Gefühl hatte, dass Peter ihn infrage stellte. „Ich merke, dass ich dann sehr stark reagiere, vielleicht stärker als nötig,“ sagte er. Diese Erkenntnis legte die Grundlage für weitere Reflexionen.

Sitzung 3: Der leere Stuhl – Perspektivenwechsel

In der dritten Sitzung arbeiteten wir mit dem leeren Stuhl, um Herrn P. die Möglichkeit zu geben, sich in die Perspektive seines Kollegen hineinzuversetzen. Die Methode sollte ihm helfen, die Spannungen aus einer anderen Sichtweise zu betrachten.

Prozess:

• Herr P. setzte sich auf den „Stuhl seins Kollegen“ und sprach aus dessen Perspektive. Dabei beschrieb er, dass dieser wohl das Gefühl habe, sich stärker beweisen zu müssen, da er in einem Bereich arbeite, der weniger sichtbar sei.
• Auf Nachfrage, wie er diese Perspektive wahrnehme, antwortete Herr P. nachdenklich: „Ich habe das bisher nie so betrachtet. Vielleicht ist er wirklich in einer schwierigeren Position, als ich dachte.“

Körperliche Reaktion:
Während der Übung wurde Herrn P.s Haltung weniger angespannt. Er saß etwas lockerer auf dem Stuhl und blickte häufiger aus dem Fenster, als ob er seine Gedanken neu sortieren wollte.

Erkenntnis:
Die Übung brachte erste Anzeichen von Empathie gegenüber seinem Kollegen. „Das ändert nichts daran, dass wir sehr unterschiedlich sind,“ sagte Herr P., „aber ich sehe jetzt, dass seine Haltung vielleicht aus seiner eigenen Unsicherheit kommt.“

Sitzung 4: Arbeit mit der Heldenreise

Die vierte Sitzung nutzte das Konzept der Heldenreise, um Herrn P.s berufliche Herausforderungen als einen größeren Entwicklungsprozess zu betrachten.

Prozess:

• Gemeinsam visualisierten wir die verschiedenen Stationen der Heldenreise. Für Herrn P. war besonders die „Rückkehr mit dem Elixier“ interessant, die ihn zur Frage führte, welche Kompetenzen er aus diesen Erfahrungen gewinnen wollte.
• Mit Bodenankern stellte er zentrale Etappen dar: den „Ruf“ durch die Verantwortung im Projekt, die „Prüfungen“ im Umgang mit seinem Kollegen und die „Transformation“ seiner Führungspersönlichkeit.

Beobachtungen:
Während er die Stationen beschrieb, war seine Sprache klar und strukturiert. Er sprach in längeren, ruhigeren Sätzen und wählte Formulierungen wie „Das ist etwas, woran ich arbeiten kann“ und „Ich möchte stärker aus dieser Situation hervorgehen.“

Erkenntnis:
Herr P. erkannte, dass der Umgang mit seinem Kollegen nicht nur eine Herausforderung, sondern auch eine Gelegenheit war, seine Kommunikations- und Führungskompetenzen weiterzuentwickeln.

Sitzung 5-7: Integration und Praxis

In den darauffolgenden Sitzungen ging es um die praktische Integration der bisherigen Erkenntnisse. Wir arbeiteten an konkreten Kommunikationsstrategien für Abstimmungen und Meetings mit seinem Kollegen. Mithilfe von Bildkarten visualisierten wir Szenarien, und in Rollenspielen übte András, wie er auf bestimmte Einwände oder Spannungen reagieren könnte.

Erfolge:

• Herr P. berichtete, dass er in einem Meeting bewusst die Perspektive von Peter eingenommen und seine Argumente aktiver einbezogen hatte. „Es hat funktioniert. Das Gespräch war weniger angespannt,“ sagte er nüchtern, aber zufrieden.
• Er begann, sich in kritischen Momenten mehr Zeit zu nehmen, bevor er reagierte, und reflektierte häufiger über seine eigenen Anteile in schwierigen Situationen.

Sitzung 8: Abschluss und Ausblick

Die letzte Sitzung diente der Reflexion des Prozesses und der Planung zukünftiger Schritte. Herr P. zeigte sich zufrieden mit den Fortschritten. Seine Haltung war entspannter, seine Sprache weniger angespannt. „Ich sehe die Spannungen mit meinem Kollegen jetzt anders,“ sagte er. „Es geht nicht darum, wer gewinnt, sondern darum, dass wir gemeinsam das Projekt voranbringen.“

Der Coaching-Prozess ermöglichte Herrn P., seine eigene Rolle in den Spannungen mit Peter zu reflektieren und neue Kommunikations- und Führungskompetenzen zu entwickeln. Die Mischung aus Reflexion und praktischer Anwendung schuf eine Basis für konstruktivere Zusammenarbeit und eine bewusste persönliche Weiterentwicklung.