Frau Saleh, 45 Jahre alt, ist seit sechs Monaten Leiterin einer Abteilung in einem mittelständischen Unternehmen mit rund 40 Mitarbeitenden. Ihre Präsenz ist beeindruckend: gewinnend, eloquent, geschmeidig und energiegeladen. Sie bringt intellektuelle Schärfe, eine exzellente Ausbildung und Führungserfahrung mit. Doch während sie beruflich nach vorne strebt, steht sie unter erheblichem Druck: Zwei Mitarbeitende, die ebenfalls auf ihre Position gehofft hatten, zeigen offenen oder subtilen Widerstand, und einige Männer in der Abteilung scheinen Schwierigkeiten zu haben, ihre Autorität als Frau zu akzeptieren.

Zentrale Herausforderungen:

1. Interne Spannungen: Die beiden übergangenen Mitarbeitenden erschweren die Zusammenarbeit durch Misstrauen und passive Widerstände.
2. Teamdynamik: Einzelne Männer äußern sich kritisch über ihre Entscheidungen und erschweren eine produktive Arbeitsatmosphäre.
3. Persönliche Belastung: Der Umgang mit diesen Spannungen erschöpft Frau Saleh. Sie empfindet die Erwartung, sich ständig beweisen zu müssen, als belastend.

Coaching-Ziel:
Das Coaching soll Frau Saleh unterstützen, ihre Führungsrolle souverän auszufüllen, die Teamdynamik zu verbessern und Strategien zu entwickeln, um ihre eigene Balance zu wahren.

Sitzung 1: Standortbestimmung und Zielklärung

Frau Saleh betritt den Raum mit einem festen Händedruck und einer klaren Begrüßung. Ihre Bewegungen sind energiegeladen, doch ihre Haltung verrät eine subtile Anspannung: Ihre Schultern sind leicht nach oben gezogen, ihre Hände ruhen fest ineinandergelegt auf dem Tisch.

Ihre Schilderung:
„Ich fühle mich oft wie eine Schachspielerin,“ beginnt sie. „Jeder Schritt will genau durchdacht sein, weil ich weiß, dass einige nur darauf warten, dass ich Fehler mache.“ Ihre Worte sind klar und präzise, doch zwischen den Zeilen schwingt Frustration mit. „Manchmal frage ich mich, warum ich mich so sehr beweisen muss, obwohl ich doch die Fähigkeiten und Erfolge mitbringe.“

Während sie spricht, wechselt ihr Blick zwischen direktem Augenkontakt und einem kurzen Wegsehen, als ob sie nach den richtigen Worten sucht. Ihre Gesten sind betont und begleitet von einem kurzen Lächeln, das manchmal wie ein Schutz wirkt.

Wichtigster Moment:
Als ich sie frage, was sie in ihrer Position erreichen möchte, sagt sie nachdenklich: „Ich möchte respektiert werden – nicht nur als Führungskraft, sondern als Mensch.“ In diesem Satz zeigt sich, wie stark die Herausforderung sie auch auf einer persönlichen Ebene berührt.

Ziele der Sitzung:

• Rollenklarheit: Was bedeutet Führung für Frau Saleh?
• Umgang mit Widerständen: Wie kann sie produktiver mit kritischen Teammitgliedern umgehen?
• Persönliche Balance: Wie kann sie ihre Energie und Motivation bewahren?

Sitzung 2: Arbeit mit dem Wertequadrat – Klarheit und Empathie

In der zweiten Sitzung arbeiten wir mit dem Wertequadrat von Schulz von Thun. Frau Saleh beschreibt, dass sie sich als Führungskraft zwischen den Polen von Klarheit und Empathie bewegt.

Prozess:
Ich bitte Frau Saleh, zunächst den Wert „Klarheit“ zu beschreiben. Sie spricht mit ruhiger Stimme: „Für mich bedeutet Klarheit, Entscheidungen zu treffen, hinter denen ich stehe, und meinen Standpunkt klar zu kommunizieren.“ Ihre Gestik ist präzise, sie bewegt die Hände leicht nach vorne, als wolle sie ihre Worte verstärken.

Dann reflektieren wir „Empathie“. Hier verändert sich ihre Körpersprache: Ihre Stimme wird weicher, sie lehnt sich etwas zurück. „Empathie heißt für mich, das Team mitzunehmen und die Menschen hinter den Rollen zu sehen.“

Erkenntnisse:
Frau Saleh erkennt, dass sie in den letzten Wochen stärker auf Klarheit gesetzt hat, um sich zu behaupten. „Vielleicht habe ich die Empathie etwas zurückgestellt,“ sagt sie nachdenklich. „Aber ich glaube, das ist es, was einige meiner Teammitglieder brauchen.“

Körperliche Reaktionen:
Während der Reflexion entspannt sich ihre Haltung sichtbar. Sie legt ihre Hände locker auf den Tisch und sieht mit einem ruhigeren Blick aus dem Fenster, als wolle sie die Erkenntnis verarbeiten.

Sitzung 3: Arbeit mit dem leeren Stuhl – Perspektivenwechsel

In der dritten Sitzung setzen wir den leeren Stuhl ein, um die Perspektive ihrer übergangenen Mitarbeitenden einzunehmen.

Prozess:

• Wir platzieren drei Stühle im Raum: einen für Frau Saleh, einen für den ersten Mitarbeitenden (Herr B.), der enttäuscht ist, und einen für die zweite Mitarbeitende (Frau L.), die sich unauffälliger verhält, aber Widerstand zeigt.
• Zuerst beschreibt Frau Saleh ihre eigene Perspektive: „Ich habe den Job bekommen, weil ich die Beste war. Aber ich spüre ständig diese unterschwellige Kritik.“ Ihre Stimme ist klar, ihre Haltung aufrecht.

Dann wechselt sie auf den Stuhl von Herrn B. Nach kurzem Nachdenken sagt sie: „Ich habe jahrelang in diesem Unternehmen gearbeitet und jetzt bekomme ich nicht mal eine Chance, meine Fähigkeiten zu beweisen.“ Ihre Stimme wird tiefer, sie verschränkt die Arme.

Erkenntnisse:
Nach der Übung sagt Frau Saleh: „Ich habe verstanden, dass Herr B. nicht nur enttäuscht, sondern vielleicht auch unsicher ist.“ Sie überlegt, wie sie ihm gezielt Aufgaben geben könnte, um seine Stärken zu nutzen.

Sitzung 4: Seitenarbeit nach Gunther Schmidt – Innere Spannungen klären

Die vierte Sitzung dient dazu, innere Spannungen zwischen verschiedenen Rollen zu beleuchten. Mit der Seitenarbeitidentifizieren wir zwei zentrale Stimmen: die Entschlossene Führungskraft und die Zweifelnde Person.

Prozess:

• Für die „Entschlossene Führungskraft“ sitzt Frau Saleh mit aufrechter Haltung, die Hände leicht geöffnet. Sie sagt mit ruhiger Stimme: „Ich habe das Wissen und die Erfahrung, um diese Position auszufüllen.“
• Für die „Zweifelnde“ verändert sich ihre Haltung deutlich: Sie lehnt sich leicht nach vorne, ihre Stimme wird leiser. „Aber was, wenn sie mich nicht wirklich akzeptieren?“

Dialog:
Die beiden Seiten sprechen miteinander. Die Entschlossene sagt: „Du kannst aufhören, dir Sorgen zu machen. Ich übernehme das.“ Die Zweifelnde antwortet: „Ich möchte nur, dass wir nicht scheitern.“

Erkenntnisse:
Am Ende sagt Frau Saleh: „Beide Stimmen sind wichtig. Aber ich kann sie steuern, statt mich von ihnen steuern zu lassen.“

Sitzung 5: Phantasiereise – Vision von Führung

In der fünften Sitzung führen wir eine Phantasiereise nach Stephen Gilligan durch, um Frau Saleh zu helfen, ihre langfristige Vision von Führung zu entwickeln.

Prozess:

• Ich bitte Frau Saleh, die Augen zu schließen und sich vorzustellen, wie sie in einem Jahr als Führungskraft wahrgenommen werden möchte.
• Nach einigen Minuten beschreibt sie: „Ich sehe mich als jemanden, der klare Entscheidungen trifft und gleichzeitig das Team stärkt.“ Ihre Stimme ist ruhig, fast träumerisch.

Erkenntnisse:
„Ich habe erkannt, dass ich stärker darauf achten muss, wie ich mein Team einbinde,“ sagt sie nach der Übung. „Das wird mein Fokus für die nächsten Monate.“

Sitzung 6: Integration und Abschluss

Die letzte Sitzung dient der Reflexion und Planung konkreter Maßnahmen. Wir fassen die Erkenntnisse zusammen und entwickeln Strategien für den Alltag.

Maßnahmen:

• Regelmäßige Gespräche mit den beiden übergangenen Mitarbeitenden, um ihre Perspektiven zu verstehen.
• Klarere Kommunikation von Entscheidungen, verbunden mit mehr Transparenz über die Hintergründe.
• Feste Zeitfenster für Reflexion und Selbstfürsorge, um die Balance zu halten.

Abschluss:
Frau Saleh wirkt ruhiger und gefestigter. „Ich habe gelernt, dass ich nicht alles kontrollieren muss,“ sagt sie mit einem leichten Lächeln. „Es geht darum, meine Stärken einzusetzen und gleichzeitig andere mitzunehmen.“

Fazit: Führung zwischen Anspruch und Balance

Der Coaching-Prozess half Frau Saleh, ihre innere Stärke und Führungsrolle bewusster zu gestalten. Durch Perspektivenwechsel, innere Klärung und eine klare Vision konnte sie nicht nur die Beziehungen in ihrem Team verbessern, sondern auch ihre persönliche Balance finden.