Innere Klarheit. Wirksame Führung. Über die Neurobiologie der Zuversicht, was sie von plattem Optimismus unterscheidet – und wie eine Führungskraft mit ihr einen Turnaround möglich machte, der auf dem Papier nicht vorgesehen war.

Britta Hölzel gehört seit Jahren zu den Menschen, mit denen mich eine echte inhaltliche Partnerschaft verbindet. Sie war dreimal Gast bei den Rhize Up Days, war eine wesentliche Sparringspartnerin beim Schreiben unseres Buches Mindful Leader, ist seit vielen Jahren Gasttrainerin in unseren Lehrgängen – und schreibt gerade gemeinsam mit meiner Frau Esther an einem neuen Buch. Bei den letzten Rhize Up Days hat sie zur Neurobiologie der Zuversicht gesprochen und den diesjährigen Rhize Up Award erhalten.

Was sie in diesem Vortrag entfaltete, präzisierte, was ich in meiner Arbeit mit Führungskräften seit Jahren beobachte. Optimismus und Zuversicht werden häufig verwechselt. Sie sind grundverschieden – mit weitreichenden Folgen.

Der Unterschied, der alles verändert

Optimismus ist eine kognitive Haltung. Er basiert auf der Erwartung, dass Dinge gut ausgehen werden. Er ist ergebnisabhängig: Wenn die Dinge tatsächlich gut ausgehen, wird er bestätigt. Wenn nicht, bricht er zusammen. Optimismus ist deshalb in echten Krisen oft keine Ressource – sondern eine Bürde. Wer optimistisch ist und scheitert, verliert nicht nur das Ziel. Er verliert die Haltung.

Zuversicht ist etwas anderes. Sie ist keine Erwartung, sondern eine Grundhaltung. Sie sagt nicht: Es wird gut gehen. Sie sagt: Was auch immer kommt – ich werde damit umgehen können. Ich werde nicht zerbrechen. Es gibt einen Weg.

Neurobiologisch ist dieser Unterschied greifbar. Optimismus ist primär cortical – er ist eine Einschätzung, die das präfrontale System produziert. Zuversicht ist tiefer verankert. Sie korreliert mit der Aktivität des anterioren cingulären Cortex, mit vagaler Regulation, mit der Fähigkeit des Nervensystems, auch in Unsicherheit einen Grundton von Sicherheit aufrechtzuerhalten. Sie ist trainierbar – durch Achtsamkeitspraxis, durch körperliche Regulation, durch die bewusste Kultivierung von Erfahrungen, die das Nervensystem in Sicherheit bringen.

Optimismus braucht gute Nachrichten. Zuversicht hält auch ohne sie.

Das ist der Grund, warum Zuversicht in der Führung eine andere Qualität hat als Optimismus. Sie ist nicht wetterabhängig. Sie ist eine innere Infrastruktur.

Was das Gehirn in der Krise braucht

Britta Hölzel hat in ihrer Forschung gezeigt, was Achtsamkeitspraxis im Gehirn verändert – unter anderem in einer viel zitierten Studie zur Veränderung der Amygdala nach MBSR-Praxis. Was mich an ihrer Arbeit besonders beschäftigt, ist ein Gedanke, den sie immer wieder betont: Das Gehirn ist plastisch. Es verändert sich durch das, womit wir es beschäftigen.

Wer dauerhaft in Negativität, Bedrohungswahrnehmung und Erschöpfung arbeitet, trainiert genau diese Zustände. Das Gehirn wird effizienter darin, sie zu erzeugen. Wer lernt, auch unter Druck Zustände von Zuversicht, Verbundenheit und Handlungsfähigkeit zu aktivieren, trainiert diese – und verändert damit langfristig die neuronale Infrastruktur, aus der heraus entschieden und geführt wird.

Das ist keine Einladung zur Schönfärberei. Es ist eine strukturelle Aussage über Führungsfähigkeit. Wer seine eigene neuronale Infrastruktur nicht pflegt, führt aus einem System heraus, das sich zunehmend auf Bedrohung spezialisiert. Und ein auf Bedrohung spezialisiertes System trifft andere Entscheidungen als eines, das in Zuversicht verankert ist.

Der Turnaround, der auf dem Papier nicht vorgesehen war

Ein Beispiel aus meiner Praxis. Eine Führungskraft – nennen wir sie N. – übernahm die Leitung einer Länderorganisation eines internationalen Konzerns in einem Zustand, der intern nur noch als desaströs beschrieben wurde. Hohe Fluktuation, kollabierte Teamdynamik, verfehlte Ziele über mehrere Quartale, massiver Vertrauensverlust gegenüber der Konzernzentrale.

N. kam mit dem Auftrag, aufzuräumen. Und sie tat es – auf ihre Art. In den ersten Wochen verbreitete sie vor allem eines: Hektik und Negativität. Nicht aus Böswilligkeit. Aus Überforderung. Sie sah, was nicht funktionierte. Überall. Sie sprach es aus. Laut, direkt, häufig. Die Diagnose war oft richtig. Die Wirkung war verheerend.

Was in den Coaching-Gesprächen sichtbar wurde: N. war selbst außerhalb ihres Toleranzfensters. Sie führte aus einem Zustand chronischer Alarmierung heraus. Ihre Amygdala, um es in Brittans Sprache zu sagen, war dauerhaft aktiviert. Und ein dauerhaft alarmiertes System sieht keine Ressourcen – es sieht nur Bedrohungen. Es sieht keine Menschen – es sieht nur Probleme.

Die Arbeit, die wir begannen, war nicht strategisch. Sie war neurobiologisch. Zuerst ging es darum, N. selbst in einen regulierteren Zustand zu bringen. Schlaf. Bewegung. Momente der echten Pause. Dann darum, was sie wahrnimmt: Wo funktioniert etwas? Wer zeigt trotz des Chaos Haltung? Was ist bereits da, das getragen werden kann?

Das war anfangs mühsam. N. war trainiert darin, Probleme zu sehen. Das hatte ihr Karriere gemacht. Nun musste sie eine andere Muskulatur entwickeln: die Wahrnehmung von Stärken, von Potenzial, von dem, was trotz allem trägt.

Was sich in den folgenden Monaten veränderte, war nicht in erster Linie die Strategie. Es war die Grundhaltung, aus der heraus N. ihren Mitarbeitenden begegnete. Sie begann, Gespräche anders zu eröffnen. Zuerst fragen, was funktioniert. Zuerst sehen, was jemand mitbringt. Dann erst konfrontieren, was fehlt.

Das veränderte den Ton im gesamten Bereich. Nicht sofort. Aber spürbar. Menschen, die innerlich bereits aufgegeben hatten, begannen wieder Engagement zu zeigen. Ideen kamen zurück. Die Fluktuation sank. Die Zahlen folgten.

Der Turnaround gelang. Maßgeblich. Und rückblickend war die entscheidende Variable nicht die neue Strategie, nicht das Restrukturierungsprogramm, nicht die Unterstützung aus der Zentrale. Es war die innere Neuausrichtung einer Führungskraft – von chronischer Alarmierung zu verankerter Zuversicht. Von der Haltung, die Probleme zählt, zu der Haltung, die Kraft sieht.

Zuversicht ist keine Stimmung – sie ist eine Entscheidung

Was Britta Hölzel in ihrer Arbeit immer wieder betont, ist: Zuversicht entsteht nicht durch das Ausblenden von Schwierigkeiten. Sie entsteht durch die Erfahrung, dass man Schwierigkeiten begegnen und trotzdem handlungsfähig bleiben kann.

Das ist der entscheidende Unterschied zum Optimismus. Optimismus sagt: Es wird schon gut gehen. Zuversicht sagt: Es könnte schwer werden. Und ich werde nicht zerbrechen.

Diese Haltung lässt sich kultivieren. Nicht durch Willenskraft, sondern durch konsequente Praxis: Die bewusste Wahrnehmung dessen, was bereits funktioniert. Die Regulierung des eigenen Nervensystems als Führungsaufgabe. Die Entscheidung, dem eigenen Team mit einer Grundhaltung zu begegnen, die Stärke sieht – ohne Probleme zu leugnen.

Zuversicht ist nicht die Überzeugung, dass alles gut wird. Sie ist die Überzeugung, dass man dem, was kommt, gewachsen ist.

In meiner Arbeit erlebe ich täglich, was diese Unterscheidung in der Praxis bedeutet. Führungskräfte, die aus Zuversicht führen, erzeugen eine andere Qualität von Gespräch, von Entscheidung, von Teamdynamik. Nicht weil sie weniger Probleme sehen – sondern weil sie aus einem Ort heraus führen, der mehr als Bedrohung wahrnehmen kann.

Was das für Ihre Führung bedeutet

Die Frage, die sich aus Britta Hölzels Arbeit ableiten lässt, ist konkret: Aus welchem inneren Zustand heraus führen Sie gerade? Aus einem System, das primär Bedrohungen wahrnimmt? Oder aus einer Grundhaltung, die Zuversicht als innere Infrastruktur trägt?

Und wenn Sie ehrlich hinschauen: Was trainieren Sie täglich, ohne es zu merken? Denn das Gehirn verändert sich durch das, womit wir es beschäftigen. Wer täglich primär in Negativität, Druck und Alarmierung arbeitet, trainiert genau diese Zustände. Wer beginnt, auch unter Druck gezielt Zustände von Zuversicht zu aktivieren, verändert langfristig die Infrastruktur, aus der heraus er führt.

Das ist keine Frage der Persönlichkeit. Es ist eine Frage der Praxis.

Wer aus Zuversicht führt, sieht mehr. Entscheidet klarer. Und gibt seinem Umfeld etwas weiter, das sich nicht verordnen lässt – aber übertragen.

Dr. Britta Hölzel ist Neurowissenschaftlerin und eine der weltweit führenden Forscherinnen zur Wirkung von Achtsamkeitspraxis auf das Gehirn. Bekannt durch ihre bahnbrechenden Studien an der Berliner Charitè, der Universität Giessen, in Harvard und an der Technischen Universität München zur Neuroplastizität und Achtsamkeit, u.a. zur Veränderung der Amygdala durch MBSR-Praxis. Sie ist Gasttrainerin in Lehrgängen des Rhize Instituts und Mitautorin eines neuen Buches, das gemeinsam mit Esther Narbeshuber entsteht.

Johannes Narbeshuber ist Executive Coach, Organisationsentwickler, Autor und Speaker. Er begleitet Führungskräfte an der Schnittstelle von innerer Entwicklung und organisationaler Wirksamkeit – in Entscheidungssituationen, die zählen.Innere Klarheit. Wirksame Führung