Innere Klarheit. Wirksame Führung. Über ungeschriebene Spielregeln, konditionierte Blindstellen – und zwei Führungskräfte, die lernten, in einer neuen Liga zu spielen.

Mari Lang habe ich über Bettina Ludwig kennengelernt – auf Bettinas großartigem und visionären Zukunftssymposium. Es gab sofort viele gedankliche und persönliche Anknüpfungspunkte. Ein paar Monate später war Mari dann schon bei den Rhize Up Days dabei. Sie ist Journalistin, Moderatorin, Autorin und Feministin. Bekannt durch ihren Podcast „Frauenfragen – Männer antowrten“, in dem sie prominente Männer mit Fragen konfrontiert, die sonst nur Frauen gestellt werden: Wie ist das mit dem Älterwerden? Wie vereinbarst du Familie und Beruf? Was machst du, wenn du dich in einer Männerdomäne beweisen musst? Die Realitätsumkehr ist das Instrument – nicht als Provokation, sondern als Erkenntnismethode.

Was mich an Maris Auftritt bei den Rhize Up Days tief beeindruckt hat, war eine ganz besondere Präsenz: Sie war gleichzeitig mutig und verletzlich. Sie hat Dinge benannt, die unbequem sind – über Machtstrukturen, über männliche Konditionierungen, über das, was Frauen in professionellen Kontexten nach wie vor systematisch und massiv benachteiligt –, und sie hat das nicht von einer sicheren Distanz aus getan. Sie hat dabei auch von sich selbst erzählt. Von den Momenten, in denen sie selbst an die Grenzen dieser Strukturen gestoßen ist. Von der Erschöpfung, die entsteht, wenn man ein System verändert haben will und gleichzeitig jeden Tag in ihm funktionieren muss. Diese Verbindung aus Klarheit und Offenheit war bemerkensert und erzeugte im Raum etwas, das reine Analyse nicht erzeugen kann: Wiedererkennung.

Im Gespräch danach sprachen wir über etwas, das mich seither beschäftigt: die Bandbreite der Reaktionen, die Mari von Männern auf ihre Vorträge und ihren Podcast bekommt. Von echter Neugier und Bereitschaft zur Auseinandersetzung bis zu Abwehr, Ironie und offenem Widerstand. Diese Bandbreite kenne ich aus meiner eigenen Arbeit als Coach sehr gut. Und was uns beide beschäftigt, ist dieselbe Frage: Wie erreicht man Menschen, ohne Feindbilder aufzubauen? Wie spricht man über strukturelle Ungleichheit, ohne dass Männer sich als Täter fühlen und Frauen als Opfer? Maris Antwort darauf ist konzeptuell klar: Sie bleibt nicht dabei stehen, was Männer falsch machen, sondern richtet den Fokus darauf, was Männer verlieren – den Zugang zu Gefühlen, zu Care-Arbeit, zu einer Form von Menschlichkeit, die ihnen durch enge Rollenbilder systematisch vorenthalten wurde. Und noch wichtiger darauf, was beide Geschlechter gewinnen können, wenn wir das gemeinsam hinter uns lassen und neu gestalten. Das ist keine Entschärfung des Themas. Es ist einfach konsequente Zukunfts- und Ergebnisorientierung.

Was Konditionierung mit uns macht – und warum sie so schwer zu sehen ist

Mari Langs zentrales Anliegen, so wie ich es in ihrem Denken wahrnehme, ist Sichtbarmachung. Sie zeigt, was strukturell unsichtbar ist – weil es so tief in unsere Normalitätsannahmen eingebaut ist, dass wir es nicht mehr als Konstruktion erkennen, sondern als Natur. Dass Frauen für Care-Arbeit zuständig sind. Dass Männer ihre Gefühle unter Kontrolle halten. Dass beruflicher Ehrgeiz bei Frauen Fragen erzeugt, die bei Männern nie gestellt werden. Dass bestimmte Sitzplätze in Meetings Statussignale sind, die jeder kennt – aber niemand ausspricht.

Das ist kein moralisches Argument. Es ist ein phänomenologisches. Pierre Bourdieu hat für diesen Mechanismus den Begriff des Habitus geprägt: die inkorporierten Dispositionen, die unser Wahrnehmen, Denken und Handeln strukturieren, ohne dass wir es merken. Der Habitus ist nicht bewusst. Er ist gelernt, eingeübt, verkörpert – und er reproduziert die Verhältnisse, aus denen er stammt, weil er genau dafür optimiert wurde. Was Mari in ihrer Arbeit tut, ist Habitus sichtbar machen. Und das ist, wie Bourdieu selbst es formulierte, eine der anspruchsvollsten kognitiven Leistungen überhaupt – weil man dafür das Selbstverständliche fremd machen muss.

In der Führungsentwicklung begegnet mir dieser Mechanismus täglich. Was als persönliche Eigenschaft erscheint – Durchsetzungsstärke, Zurückhaltung, Autoritätsbedürfnis, Konfliktvermeidung –, ist oft ein konditioniertes Muster, das mit Geschlecht, Herkunft, Organisations- und Familienkultur zusammenhängt. Es ist nicht falsch. Es ist auch nicht unveränderbar. Aber es wird erst veränderbar, wenn es sichtbar wird. Und das ist der Schritt, den Mari Lang in ihrer Arbeit immer wieder einleitet – auf der Bühne, im Podcast, in Keynotes. Den ersten Schritt der Bewusstwerdung.

Ein Mann lernt, was er nicht sieht

Einer meiner Coaching-Klienten – eine erfahrene Führungskraft in einer leitenden Position, Mitte vierzig, analytisch stark, in seiner Branche gut vernetzt und respektiert – kam mit einem Thema, das er zunächst als Konfliktmanagement-Problem beschrieb. Er hatte wiederholt Spannungen mit Kolleginnen und Mitarbeiterinnen, die er als selbstbewusst, eigenständig, manchmal schwer einzuschätzen erlebte. Die Gespräche verliefen oft anders als geplant. Er reagierte angespannt, manchmal ausweichend, manchmal unnötig scharf – ohne genau zu wissen, warum.

Was im Coaching sichtbar wurde, war kein Konfliktmuster im klassischen Sinne. Es war eine Grundreaktion: eine Art sorgenvoller Wachheit, die sich immer dann einschaltete, wenn eine Frau in seiner Umgebung klar und kompetent auftrat. Nicht Ablehnung. Eher eine innere Unruhe, die er selbst nicht einordnen konnte und die sein Verhalten in eine Richtung drängte, die ihm selbst nicht gefiel.

Wir begannen, genauer hinzuschauen. Nicht auf die Konflikte selbst, sondern auf die Konditionierungen darunter. Welche Bilder von Frauen hatte er in seiner Sozialisation aufgenommen? Was hatte er gelernt, wie Männer und Frauen sich zueinander verhalten? Welche inneren Werte und Lebensentscheidungen hatte er getroffen – und welche davon wurden durch das selbstbewusste Auftreten dieser Frauen implizit in Frage gestellt? Das war keine einfache Arbeit. Denn was dabei zutage kam, war nicht nur ein Reaktionsmuster, sondern eine ganze Schicht von Ambivalenzen, die er bislang nicht wahrgenommen hatte: Fragen über die eigene Karriere und das, was er dafür aufgegeben hatte. Über Partnerschaft und geteilte Verantwortung. Über das, was er sich selbst erlaubt hatte – und was nicht.

Damit erweiterte sich sein Blick auf die Situation. Die Frauen, mit denen er Konflikte gehabt hatte, hatten ihn nicht herausgefordert. Sie hatten, ohne es zu wissen, eine innere Spannung berührt, die er mit sich trug. Sobald das sichtbar war, fiel ein erheblicher Teil des Reaktionsdrucks weg. Er konnte ihnen neu begegnen – neugieriger, offener, gelassener. Nicht weil er plötzlich alle Ambivalenzen gelöst hatte, sondern weil er sie als seine eigenen erkannt hatte und nicht mehr auf andere projizieren musste. Die Konflikte wurden seltener. Die Gespräche produktiver. Und er beschrieb es selbst als eine neue Form von Souveränität auf Augenhöhe. Die im übrigen auch seinem weiteren Erfolgsweg genauso zuträglich war wie seiner Kommunikationsstärke.

Eine Frau wechselt in eine neue Liga

Das zweite Beispiel kommt aus einer anderen Richtung. Eine Führungskraft – eine Frau, Anfang vierzig kam neu in einer hohe Managementposition in einem Unternehmen, das in seiner Kultur, seinen Hierarchien und seinen ungeschriebenen Regeln durch und durch männlich geprägt ist. Sie wollte sich von einem Mann zum Thema Machtdynamiken coachen lassen. Ihre Begründung war präzise: Sie wollte verstehen, wie die Männer um sie herum die Welt sehen. Nicht um ihnen recht zu geben, sondern um sie besser lesen und damit kompetenter mitspielen und wirksamer gestalten zu können.

Was n den folgenden Monaten enstand, war zum Teil eine Kartografie der ungeschriebenen Spielregeln. Angefangen bei scheinbar trivialen Fragen – welche Sitzplätze im Management-Meeting Stärke signalisieren und welche Marginalität, wie Statuskommunikation in dieser Kultur funktioniert, welche Gesprächsmuster Dominanz markieren und welche Kooperation – bis hin zu komplexeren Dynamiken: Wie reagieren verschiedene Kollegen auf direkte Herausforderung, wie auf Konsensangebote? Wer entscheidet formal und wer informell? Wo liegen die eigentlichen Machtzentren – und welche Wege führen dorthin?

Gleichzeitig war es eine Auseinandersetzung mit der Frage: Wer bin ich in alldem – und wer will ich sein? Sie wollte definitiv nicht einfach werden wie die Männer um sie herum. Es ging darum, ein System zu verstehen, das lange ohne sie gedacht worden war – und von dem aus sie nun ihren eigenen Weg gestalten konnte. Pierre Bourdieus Idee des Feldes ist hier hilfreich: Jedes soziale Feld hat seine eigenen Regeln, seine eigene Logik, seine eigenen Kapitalformen. Wer die Regeln nicht kennt, spielt trotzdem – nur blind. Wer sie kennt, kann sich entscheiden, wie er oder sie spielt.

Was sich in ihrem Auftreten veränderte, war in der Wirkung spürbar: eine neue Spielfreude und zugleich eine neue Ruhe. Sie musste nicht mehr jede Dynamik im Raum unbewusst verarbeiten. Sie konnte sie einordnen. Das erzeugte Handlungsspielraum, wo vorher Reaktivität gewesen war. Sie wurde direkter, weil sie sicherer war. Mutiger, weil sie das Terrain kannte. Und paradoxerweise authentischer, weil sie sich nicht mehr verbiegen musste, um zu funktionieren – sie konnte klarer wählen, wo sie sich anpassen wollte und wo nicht. Das Verstehen der Spielregeln hatte sie freier gemacht und ganz entscheidend wirksamer.

Was Feminismus mit Führung zu tun hat

Mari Lang bezeichnet sich selbst als glühende Feministin. Und sie definiert Feminismus so, wie ich ihn in meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe: als Projekt, das beiden Geschlechtern gilt. Das Männern den Zugang zu Gefühlen, zu Fürsorge, zu Verletzlichkeit zurückgibt, der ihnen durch enge Rollenbilder genommen wurde. Und das Frauen den Zugang zu Einfluss, Anerkennung und beruflicher Selbstbestimmung ermöglicht, der ihnen strukturell nach wie vor erschwert wird. Das ist kein Nullsummenspiel. Es ist eine Erweiterung – für alle.

In der Führungsentwicklung bedeutet das: Wer Macht und Geschlecht als rein politisches Thema behandelt, verpasst etwas Wesentliches. Denn hinter den Strukturen stecken Menschen – mit Konditionierungen, Ängsten, unerfüllten Bedürfnissen und ungelebten Möglichkeiten. Der Mann, der sich vor selbstbewussten Frauen sorgt, ist nicht böswillig. Er ist konditioniert. Die Frau, die in einem männerdominierten Umfeld ihre eigene Stimme verliert, ist nicht schwach. Sie navigiert ein System, das nicht für sie gebaut wurde. Beide können sich verändern. Aber nur, wenn das, was sie antreibt, sichtbar wird.

Das ist der Punkt, an dem Mari Langs Arbeit und meine Arbeit als Coach sich berühren. Sie macht auf der Bühne sichtbar, was strukturell unsichtbar ist. Ich begleite Menschen dabei, das in ihrer eigenen Geschichte zu entdecken. Beides braucht einander: Die gesellschaftliche Perspektive ohne den individuellen Prozess bleibt abstrakt. Der individuelle Prozess ohne die gesellschaftliche Perspektive bleibt blind für das, was über die einzelne Person hinausgeht.

Was das für Ihre Führung bedeutet

Die Frage, die mir Mari Langs Arbeit stellt, ist eine, die ich in Coaching-Gesprächen regelmäßig aufwerfe: Welche Spielregeln bestimmen Ihr Führungsumfeld – und kennen Sie sie wirklich? Nicht die offiziellen Regeln, die in Führungsgrundsätzen stehen. Die ungeschriebenen. Wer hat in welchen Situationen tatsächlich Einfluss? Welche Verhaltensweisen werden belohnt, welche bestraft – und zwar nicht erklärtermaßen, sondern de facto? Wer darf im Meeting wie viel Raum einnehmen, und was passiert, wenn jemand diese Norm überschreitet?

Und die zweite, persönlichere Frage: Welche Ihrer eigenen Reaktionen auf Menschen – auf Frauen, auf Männer, auf bestimmte Auftrittsstile, Redeweisen, Verhaltensweisen – sind wirklich Ihre eigenen Einschätzungen? Und welche sind konditionierte Muster, die Sie übernommen haben, ohne sie je zu wählen? Das sind keine angenehmen Fragen. Aber sie sind, in meiner Erfahrung, unter den produktivsten, die man sich stellen kann. Denn was man nicht sieht, kann man nicht gestalten. Und was man als Natur hält, kann man nicht verändern.

Mari Lang hat mir bei den Rhize Up Days etwas gegeben, das ich selten auf Bühnen erlebe: den Mut, Dinge klar zu benennen – und dabei so menschlich zu bleiben, dass das Benannte ankommt, statt Abwehr zu erzeugen. Das ist schwerer, als es aussieht. Und es ist genau die Fähigkeit, die auch in der Führung den Unterschied macht.

Mari Lang ist Journalistin, Moderatorin, Autorin und Speakerin. Sie ist Schöpferin und Gastgeberin des Podcasts Frauenfragen – Der Podcast mit Mari Lang, in dem sie prominente Männer mit Fragen konfrontiert, die sonst nur Frauen gestellt werden. Der Podcast wurde 2021 zum besten feministischen Podcast Österreichs gewählt. Mari Lang hält Keynotes zu Gender Equality, Persönlichkeitsentwicklung und Machtdynamiken.

Johannes Narbeshuber ist Executive Coach, Organisationsentwickler, Autor und Speaker. Er begleitet Führungskräfte an der Schnittstelle von innerer Entwicklung und organisationaler Wirksamkeit – in Entscheidungssituationen, die zählen.

Innere Klarheit. Wirksame Führung.