Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer haben mit der Problemaufstellung ein Format entwickelt, das sechs logische Bestandteile benennt, die gegeben sein müssen, damit man ein Problem haben kann. Dies sind (1) ProblemträgerIn(nen), (2) Ziel, (3) Hindernisse, (4) Ressourcen, (5) Aufgabe/Tätigkeit nach Erreichen des Ziels und (6) Gewinn des Heute. Der Artikel zeigt auf, wie in einem Coaching – auch ohne Aufstellungselemente –, in dem die Coachees sich einer Problemsituation gegenüber sehen, über das Bearbeiten dieses „Baumaterials“ eines Problems multiple Perspektivenwechsel möglich werden, die ihnen Zugang zu eigenen Ressourcen, lösungsfokussierten Sichtweisen und konkreten Ideen für gute nächste Schritte ermöglichen. Sowohl lösungsfokussierte als auch hypnosystemische Gesichtspunkte können anhand dieser Methode sehr gut aufgezeigt werden.

Zeitaufwand

Mit der Problemdekonstruktion kann sowohl mit Einzelpersonen als auch mit Gruppen oder Teams gearbeitet werden. Wird das Format in einem Einzelcoaching zur Bearbeitung einer Situation angewendet, kann es als Methode eingesetzt werden, die in einer Sitzung von 60 bis 90 Minuten gute Ergebnisse erzielen kann. Darüber hinaus kann das Format aber auch als Orientierung für einen mehrteiligen Coaching-Prozess dienen, da die sechs Bestandteile als Landkarte verstanden werden und nicht als zwingend einzuhaltender Ablauf.

Indikation

Die Problemdekonstruktion als logisches Schema betrachtet auf einer grundsätzlichen, strukturellen Ebene, welche die notwendigen Bestandteile eines Problems sind. Deswegen können die sechs Bestandteile eines Problems – wie wenn es Gefäße wären – mit beliebigen Inhalten gefüllt werden, was das Schema fast universell anwendbar macht. So ist dieses auch eher als eine Landkarte zur Erkundung und Neubewertung von Problemen zu verstehen, als dass es sich um eine Methode handelt.

Daran ist besonders reizvoll, dass in der Anwendung die Landkarte Orientierung für beliebige „Routen durch die Problemlandschaft“ bietet und es nicht eine zwingende Reihenfolge gibt, was komplett maßgeschneiderte Vorgehensweisen ermöglicht und die Kreativität des Coachs beflügelt. Darüber hinaus kann im Durchschreiten der Problemlandschaft der Coachees das ganze Spektrum an kompetenz- und lösungsfokussierten Fragen verwendet werden.

Ich setze das Format in vielen Coaching-Situationen ein, wenn ich den Eindruck habe, dass möglichst viele Perspektivenwechsel und Reframings für die Coachees besonders hilfreich sind, und wenn Coachees die eigene Situation als komplex und unübersichtlich beschreiben.

Prozessziel

Das Format basiert auf der grundsätzlichen Annahme, dass kein Phänomen an sich eine Bedeutung hat, sondern dass die Art und Weise, wie wir uns zu einem Phänomen in Bezug setzen, diesem erst Bedeutung verleiht. Wenn wir dieser Annahme folgen, sind Probleme nicht an sich Probleme, vielmehr konstruieren wir sie unbewusst. Wenn wir also in der Lage sind, Probleme zu konstruieren, können wir sie auch dekonstruieren, indem wir die verschiedenen logischen Bestandteile eines Problems in ihren Wechselwirkungen betrachten, benennen und ggf. auch umbenennen und somit deren Bedeutung verändern. Wenn Coachees ihre Situation als Problem definieren, hat dies eine problemhypnotische Wirkung. Diese unerwünschte und nicht konstruktive Art der Aufmerksamkeitsfokussierung auf eine Situation wird durch die Problemdekonstruktion über viele Reframings in Frage gestellt, wodurch neue Perspektiven und in der Regel eine flexiblere Sichtweise entstehen – sowohl auf die eigenen und die Ressourcen anderer als auch auf Ziele, Zukunftsbilder und konkrete Lösungsansätze.

Ablauf und Beschreibung der Schritte

Bemerkung: Der hier aufgezeigte Ablauf ist einer von vielen möglichen, welcher sich in Coachings oftmals bewährt hat. Wie bereits angemerkt, ist die Schrittfolge jedoch nicht zwingend, sondern kann je nach Situation anders gewählt werden, genauso, wie eine Landkarte in der Regel nicht nur eine mögliche Route zum Ziel aufzeigt, sondern verschiedene.

Schritt 1: Anliegen- bzw. Problemschilderung

Grundsätzlich könnte die Problemdekonstruktion als sehr syntaktische Methode so verwendet werden, dass völlig verdeckt gearbeitet wird. Verdeckt meint, dass die Coachees ihre Anliegen oder ihre Problemwahrnehmung gar nicht schildern müssten und man dennoch über Fragen zu den verschiedenen Bestandteilen des Problems und den Wechselwirkungen zwischen ihnen zu Lösungsideen käme. Dies hat den Vorteil, dass wir keinerlei inhaltliche Hypothesen entwickeln können und so in der Lage sind, wirklich nur über Fragen die Ressourcen der Coachees anzusprechen, bzw. dass Themen, die für die Coachees vielleicht zu persönlich sind, um sie offen auszusprechen, dennoch mit unserer Hilfe gut bearbeitet werden können. In aller Regel aber ist es aus Gründen des Pacings, des Abholens der Coachees, natürlich sehr wichtig und notwendig, wenn sie ihr Problemempfinden und die dazu gehörigen Inhalte schildern können, sodass wir in den meisten Fällen die Coachees bitten, uns ihre Problemwahrnehmung und das, was für sie damit zusammenhängt, zu schildern. Diese Phase des Pacings kann je nach Situation unterschiedlich lange dauern.

Schritt 2: Problemträgerschaft – Mensch, der ein Ziel erreichen will und das noch nicht weiß

Im Laufe der Problemschilderung beginnen wir dann mit der Frage, wer denn eigentlich aus Sicht der Coachees das Problem hat. Sind es die Coachees alleine, sind es weitere Personen oder Gruppen? Diese an sich banal wirkende Frage wird unmittelbar darauf im zweiten Schritt dann nochmals aufgegriffen, wie ich gleich darstellen werde.

Schritt 3: Ziel

Nun fragen wir die Coachees, was den ihr Ziel sei. Denn man kann nur ein Problem haben, wenn man ein Ziel hat, andernfalls wären Ist- und Soll-Zustand ja gleich. Diese Frage ist in den meisten Fällen schon ein enormer Perspektivenwechsel, da Menschen, die sich stark von Problemen belastet fühlen, vor allem in der Dynamik ihrer Problemwahrnehmung gefangen sind und oft gar nicht daran denken, dass sie eigentlich ein Ziel haben, das ihnen aber evtl. gar nicht bewusst ist. Im Prinzip könnte man sogar sagen, dass es im ersten Schritt nicht notwendig wäre, von dem Problemträger zu sprechen, sondern von einem Menschen, der ein Ziel verfolgt, momentan aber noch nicht weiß, wie dieses zu erreichen ist. Bereits dieses Reframing hat manchmal eine verblüffend energetisierende Wirkung auf Coachees. Es ist ganz besonders wichtig, bei der Formulierung des Ziels darauf zu achten, dass das Ziel wirklich als positiv formulierter Zustand benannt wird und nicht als etwas Abwesendes oder nicht mehr Vorhandenes.

So oder so ist es nun aber zentral, die Schritte 1 und 2 zu verbinden und nachzufragen, ob denn die zuvor genannten Beteiligten (Problemträgerschaft) auch jene sind, die gemeinsam das soeben genannte Ziel erreichen können. Durch diese Frage wird einerseits die gegenseitige Abhängigkeit zur Zielerreichung deutlich, andererseits taucht regelmäßig die Erkenntnis auf, dass die Ziele durch die bisher Beteiligten evtl. gar nicht selbstwirksam erreicht werden können. Dadurch weitet sich oftmals der Blick auf den weiteren Kontext des Problems. So kann bspw. deutlich werden, dass strategische Vorgaben durch andere Hierarchieebenen oder Arbeitsprozesse, an denen noch andere beteiligt sind, einen Einfluss auf die Zielerreichung haben. Dies führt häufig bereits zu einer emotionalen Entlastung der Beteiligten und macht deutlich, dass entweder weitere Personen in die Lösungsbemühungen einbezogen werden, oder aber neue zusätzliche Ziele gefunden werden sollten, die direkt durch die Anwesenden erreicht werden können und in die Richtung der formulierten Ziele weisen.

Generell ist es für die Arbeit mit dem Format entscheidend, dass an dieser Stelle nochmals konkret festgehalten wird, für welches ganz konkrete Ziel in dieser Sequenz weitergearbeitet werden soll, denn alle anderen Bestandteile des Problems sind immer abhängig von der Definition des Ziels, wie in den nächsten Schritten nochmals deutlicher werden wird.

Schritt 4: Hindernisse

Nun geht es darum, die in der Wahrnehmung der Coachees vorhandenen Hindernisse zu benennen, die dem Erreichen des Ziels im Weg stehen. Dabei zeigt sich oft, dass durch eine präzise Zielformulierung die bisher als Hindernisse wahrgenommenen Aspekte evtl. gar nicht mehr so bedeutend sind für das gewählte Ziel, bzw. kann es auch sein, dass, wenn die Hindernisse noch als groß wahrgenommen werden, eine leichte Reformulierung des Ziels bereits eine positive Auswirkung auf die Mächtigkeit der Hindernisse hätte. Für die Gesprächsführung in diesem Schritt ist es deshalb hilfreich, viele Reframings anzubieten und immer wieder genau mit den Coachees hinzuschauen, ob die genannten Hindernisse bezogen auf das gewählte Ziel ihre bisherige Bedeutung behalten oder evtl. verändern.

Ausgehend von der Prämisse, dass kein Phänomen an sich eine Bedeutung hat, explorieren wir mit den Coachees, welche aus ihrer Sicht die Hindernisse sind und bieten dabei Reframings an.

Schritt 5: Ressourcen

Dieser klassische lösungsfokussierte Schritt baut auf der Annahme auf, dass zur Lösung eines Problems immer Ressourcen vorhanden sein müssen. Denn gäbe es keine Ressourcen zur Erreichung eines Ziels, wäre es kein Problem, sondern – wie Matthias Varga von Kibéd es ausdrückt – eine falsch gestellte Frage. Um das besser zu verstehen folgt ein kurzes Beispiel. Wenn jemand sein Problem so auf den Punkt brächte: „Mein Problem ist, dass ich nicht ohne Hilfsmittel fliegen kann wie ein Vogel. Mein Ziel ist es, wie ein Vogel fliegen zu können“, dann gäbe es zur Erreichung dieses Ziels keine Ressourcen. Natürlich wäre dann weiter zu fragen, z.B. was derjenige mit dem Ziel an Gefühlen oder Assoziationen verbindet, sodass neue Ziele entstehen könnten, für die es dann wiederum Ressourcen gäbe. Jedoch gibt es für das Beispielziel keine Ressourcen, weshalb es sich dabei nicht um ein Problem im hier gemeinten Sinne handelt.

Die Coachees werden nun also nach Ressourcen gefragt, die ihnen bei der Überwindung der Hindernisse und Erreichung der Ziele helfen können. Dabei können alle Fragetypen aus der lösungsfokussierten Arbeit, wie z.B. die Fragen nach Ausnahmen oder nach Erfolgsrezepten aus der Vergangenheit, eingesetzt werden, ebenso wie Fragen nach Kompetenzen aus anderen Kontexten oder hypothetische Fragen verschiedenster Art.

Aus der Erfahrung zeigt sich, dass dieser Schritt besonders wichtig ist und mit entsprechend viel Geduld und empathischer Hartnäckigkeit verfolgt werden sollte. Denn je belasteter Coachees von einem Problem sind, desto fixierter sind sie in der Regel auf Defizite bei sich und anderen, sodass es ihnen zu Beginn meist schwerfällt, Ressourcen zu benennen. Auch hier sei nochmals darauf hingewiesen, dass es äußerst wichtig ist, die Ressourcen immer bezogen auf das zuletzt formulierte Ziel zu finden. Wenn das gut gelingt, kann dadurch einiges an positiver Energie und Ideen für Lösungsansätze entstehen.

Schritt 6: Aufgabe/Tätigkeit nach Erreichen des Ziels

Nun stellen wir den Coachees die klassische lösungsfokussierte „Als-ob-Frage“:

„Angenommen, das Ziel wäre schon mithilfe der gefundenen Ressourcen erreicht und die Hindernisse wären überwunden worden – woran würden Sie das ganz konkret erkennen? Was wäre dann anders? Was würden Sie anders tun als heute?“

Hier geht es – wie immer bei lösungsfokussierten Fragen – darum, die Coachees mit Fragen und Zusammenfassungen eng zu begleiten, um sie immer tiefer in die gelöste Situation hineinzuleiten. Es ist hier sicherlich hilfreich, die zentralen Punkte mitzuschreiben, wobei dies den Fluss im Gespräch nicht behindern sollte.

Aus unserer Erfahrung ergeben sich aus diesem Schritt in der Regel zwei Typen von Ergebnissen:

• Es werden viele hilfreiche Ideen benannt, wie anders gehandelt werden könnte, wenn das Ziel schon erreicht wäre – also die klassischen lösungsfokussierten Ergebnisse, die dann zu Lösungsschritten in der gegenwärtigen Situation werden können.
• Es wird den Coachees bewusst, dass auch neue Aufgaben auf sie warten, die evtl. nicht nur angenehm sein könnten, die von ihnen einiges an Aktivität, Umdenken, neuen Verhaltensweisen erfordern würde, was ihnen erst aus der Perspektive des gelösten Zustands deutlich wird. Dieser zweite Typus von Ergebnis führt dann direkt zu Schritt 7, dem Gewinn des Heute.

Schritt 7: Gewinn des Heute

Dieser letzte Schritt geht davon aus, dass jedes Problem auch einen Gewinn hat, der das Problem stabilisiert. Diese konsequent hypnosystemische Überlegung meint, dass es immer ehrenwerte und zu würdigende Gründe für ein Problem gibt, die einem aber oft nicht bewusst sind. Im Verständnis dieses Schemas ist es relevant, diese Gründe zu betrachten und zu würdigen. Matthias Varga von Kibéd spricht davon, dass der Gewinn des Heute zum Preis für die Lösung des Problems wird, sodass dieser im gelösten Zustand als Kostbarkeit betrachtet werden kann.
Aufgrund dessen ist es wichtig, mit den Parteien darauf zu blicken, ob sie bereit und in der Lage dazu sind, diesen Preis auch zu zahlen, oder ob es nicht ratsamer wäre, durch eine erneute Reformulierung des Ziels den Preis kleiner zu gestalten und einen Teil des Gewinns der gegenwärtigen Situation zu behalten.

Wie kaum ein anderer mir bekannter methodischer Schritt appelliert diese Frage nach dem Gewinn des Heute an die Eigenverantwortung der Coachees, begegnet ihnen aber gleichzeitig liebevoll und würdigend.

Konkret gestalten wir diesen 7. Schritt im Coaching so, dass wir direkt aufgrund eines Typus-2-Ergebnisses aus der Frage nach der Aufgabe nach Erreichen des Ziels auf ihn zu sprechen kommen. Alternativ bitten wir die Parteien darüber nachzudenken, was – ohne dass sie es bewusst wollen – für sie an der schwierigen Konfliktsituation denn vielleicht auch gewinnbringend, positiv oder einfach nur bestätigend sein könnte. Hierbei ist es wirklich sehr wichtig, in einer Haltung der Empathie und des Würdigens nachzufragen, sodass nicht der Eindruck entsteht, den Coachees würde schlechte Absicht, Dummheit oder Unvermögen unterstellt. Im Sinne des Erickson‘schen Utilisationsprinzips kann hier sehr viel Hilfreiches für Lösungsansätze entstehen.

Weiteres Vorgehen

Aus jedem der sieben Schritte sind vermutlich neue Erkenntnisse und Blickwinkel entstanden, die einerseits den Aufmerksamkeitsfokus verändert und andererseits zu Lösungsansätzen geführt haben. Aus jedem Schritt können konkrete Ideen entstanden sein, um das Problem zu lösen oder anzugehen. Das heißt auch, dass es nicht zwingend notwendig ist, immer alle sieben Aspekte durchzugehen. Wenn bspw. nach der Formulierung des Ziels und dem Sammeln von Ressourcen bereits Lösungsansätze vorhanden sind, ist es nicht notwendig, alle weiteren Schritte zu gehen.

Wenn wir mit Coachees alle Schritte gegangen sind, betrachten wir üblicherweise mit ihnen nochmals alle Ergebnisse und fasse mit ihnen die zentralen Punkte zusammen. Aufgrund dessen können dann konkrete Maßnahmen für das weitere Vorgehen getroffen werden. Diese können wiederum jeden einzelnen Bestandteil betreffen.

Ich will an dieser Stelle nochmals betonen, dass die soeben vorgestellte Reihenfolge nicht obligatorisch ist. Was ich empfehle: Jedenfalls zuerst den Zusammenhang von Problemträgerschaft und positiv formuliertem konkretem Ziel zu explorieren. Dann aber fragen wir manchmal direkt nach der Aufgabe/Tätigkeit nach Erreichen des Ziels, während wir in anderen Situationen vielleicht erst auf Ressourcen eingehen oder den Problemzustand als stabilisierend und kompetentes Verhalten würdigen, um auf den sogenannten Gewinn des Heute einzugehen.

Schlüsselsequenzen

• Konkret formuliertes Ziel: Der Dreh- und Angelpunkt der Methode ist die Formulierung eines möglichst selbstwirksamen Zieles, auf welches bei allen anderen Aspekten immer wieder Bezug genommen wird. Wird hier nicht sauber gearbeitet, indem bspw. das Ziel nicht konkret ist, oder indem gleichzeitig an mehreren Zielen gearbeitet wird, ohne dass sich Coach und Coachee dies bewusst sind, wird die Arbeit nicht von Erfolg gekrönt sein, weil jeder der Bestandteile eines Problems immer nur bezogen auf ein ganz konkretes Ziel eine Bedeutung hat und bei jeder Veränderung des Ziels aufgrund der Wechselwirkungen andere mögliche Hindernisse, Ressourcen, Aufgaben/Tätigkeiten nach Erreichen des Ziels und andere potentielle Gewinne der Ist-Situation auftreten, genauso wie je nach Ziel die Problemträgerschaft wechselt.
  Ich erlebe es deshalb bei der Arbeit mit diesem Format häufig, dass ein ganzer Problemkomplex durch eine präzise Zielformulierung schnell einen anderen Fokus erhält, dass sich das ursprüngliche Problem evtl. gelöst hat und dadurch ein neues in den Vordergrund tritt, um dessen Bearbeitung es eigentlich geht. Dies verlangt von uns hartnäckiges und präzises Nachfragen und Reformulieren bzw. Paraphrasieren.
• Raum der Wechselwirkungen beachten: Um mit der Problemdekonstruktion arbeiten zu können, wie ich sie hier darstelle, sind Grundkenntnisse der Lösungsfokussierung und des systemisch-zirkulären Fragens empfehlenswert, damit das Potential des Schemas gut genutzt werden kann. Denn die einzelnen Bestandteile eines Problems sind voneinander in Wechselwirkung abhängig und können nicht einfach linear von 1 bis 7 durchgegangen werden, ohne dass nicht immer wieder von Neuem auf das Ganze geblickt werden sollte. Auch fällt es in der Regel leichter, nach Zielen, Ressourcen und Aufgabe nach Erreichen des Ziels zu fragen, wenn einem die Haltung und Fragetechniken der Lösungsfokussierung geläufig sind.
• Vertrautheit mit hypnosystemischen Prämissen: Ebenfalls hilfreich, um die Arbeit mit dem Schema zu vertiefen, ist ein Verständnis der hypnosystemischen Arbeit nach Gunther Schmidt (siehe z.B. Schmidt 2017). Denn die Idee, Hindernisse und den Gewinn des Heute als zu würdigende und ggf. zu utilisierende Elemente zu betrachten bzw. das Problem oder den Konflikt an sich als Lösungsversuch zu sehen, lässt einen mit dem Schema nochmals verständnisvoller und empathischer arbeiten – von der Kompetenzfokussierung ganz zu schweigen.

Auszug aus
Johannes Narbeshuber (Hrsg)
In Beziehung. Wirksam. Werden.
Der systemisch-evolutionäre Coaching-Ansatz der Trigon Entwicklungsberatung